Ausgangslage: Zu hohe Produktionskosten
+381 61 695 6117
Referenzen
Management ad interim / start-up / Turnaround
+381 61 695 6117
Management ad interim / start-up / Turnaround
TESOMA
Ausgangslage: Zu hohe Produktionskosten
Methoden: Wertstromanalyse, (Teil-) Outsourcing
Beteiligte: Inhaber, Management & Abteilungen
Ergebnis: geschaffenes Kostenreduzierungspotential 15 (+/- 2) %
Dauer: 6 Monate
Automotive Mexico
Ausgangslage: Start-Up Probleme (Infrastruktur, Rohstoffe, Lieferanten etc.)
Methoden: Strategic- & Lean Management, KAIZEN, 5S, Wertstromanalytik
Beteiligte: Inhaber, Management & Gesamte Belegschaft
Ergebnis: SOP on-time, Ausschuss ≤ 2,5 %
Dauer: 18 Monate
bonyf
Ausgangslage: Qualitätsprobleme, zu hohe Prod.Kosten, Kapazitätsengpässe
Methoden: Strategic Management, KAIZEN, 5S, Wertstromanalytik
Beteiligte: Inhaber, Management & sämtliche Mitarbeiter
Ergebnis: Ausschuss ≤ 1%, Liefertermine 95% on-time, Kostenreduzierung 7%
Dauer: 12 Monate
BTK Textile
Ausgangslage: Greenfield Start Up mit 250 Mitarbeitern u. Intl. Management
Methoden: Change- u. Lean Management, Projekt Mgmt., Leadership, 5S
Beteiligte: Inhaber, Management u. 250 Mitarbeiter
Ergebnis: Launch n. 18 Monaten, Fehlerquote ≤ 3,5 %
Dauer: 2 Jahre
MHM
Ausgangslage: Insolventer Betrieb im Konkurs
Methoden: Change Management/Turnaround, Marketing Mix, Lean
Beteiligte: Neuer Inhaber, Management und gesamte Belegschaft
Ergebnis: Nach 1 Jahr 3 % EBIT, nach 2 Jahren 8 % EBIT
Dauer: 24 Monate
Kaltex
Ausgangslage: Zu hohe Produktionskosten, Fehlende Neuprodukte, ungenügender Umweltschutz, Probleme mit Arbeitssicherheit
Methoden: Wertstromanalysen, KAIZEN, Projekt- u. Change Management
Beteiligte: Inhaber, Managment und Belegschaft
Ergebnis: Reduktion Produktionskosten 5%, 2 Neu-Entwicklungen
Dauer: 12 Monate
Klaus J. Wolf hat neben einer modernen Führungsstruktur das QMS aufgebaut, sowie ein pragmatisches internes Controlling Systems incl. KPI.
Jeder Produktionstag lässt sich nun transparent „messen“.
Dr. Wolf hat unsere technischen Probleme mit chem. Formulierungen, sowie auch maschinentechnischer Natur gelöst. Damit hat er Repeatability and Reproducibility wieder auf ein hohes Niveau gebracht.
Die Übernahme eines patriarchalisch geführten Unternehmens hat Hr. Wolf erfolgreich in eine moderne Führungsstruktur geleitet.
Hr. Wolf hat als Technischer Director ad interim diverse technische Abteilungen geleitet und strukturell und lean re-organisiert. Davon profitiert das Unternehmen heute noch. Sein moderner Führungsstil unter den Mitarbeitern sehr geschätzt.
Klaus Jürgen Wolf ist eine exzellente Führungsperson mit herausragenden strategischen Fähigkeiten. Wir schätzen seine Expertise seit über 15 Jahren
Dr. Klaus-J. Wolf war uns über die Jahre immer ein guter Geschäfts- und Sparring-Partner. Seine pragmatischen Lösungsansätze, sowie Lösungen waren äusserst wertvoll.
Dr. Wolf ist ein grossartiger Leader mit Team-Führung auf Augenhöhe. Der start-up und Launch unseres Werkes war deshalb ein garantierer Erfolg
Dr. Wolf in his function of legal representative in Mexico´s industries has demonstrated outstanding strategic skills on foreign trade matters paired with good knowledge in Economics and Finance.
Jahrezehntelange firmenstrategische Erfahrung bringt Effizienz und diese hat uns Wolf-International in vollem Umfang gebracht.
Dr. Wolf understood on forming international Expat management teams and forming an efficient 300+ workforce. Perfect Leadership.
E-Mail-Adresse eintragen und gleich lesen!
Gerne senden wir Ihnen Ihr persönliches Exemplar per E-Mail zu.
Wirtschaftliche Due Dilligence alleine genügt nicht.
Interview mit Eckart Eller in den Deutschen Wirtschaftsnachrichten
Deutsche Wirtschaftsnachrichten: Was ist der Schlüssel für eine erfolgreiche Firmenübernahme?
Eckart Eller: Ganz klar Kommunikation. Intern wie extern. Und gleich am Anfang – eine umfangreiche Due Diligence der Mitarbeiter. Und der Kulturen.
Deutsche Wirtschaftsnachrichten: Was heißt das genau?
Eller: Am Anfang einer Übernahme steht ja immer eine wirtschaftliche Due Diligence. Das heißt, die Fachleute der übernehmenden Firma schauen sich die Zahlen der Zielfirma genau an. Was aber oft genug dabei auf der Strecke bleibt, ist eine Due Diligence der Kulturen und der Mitarbeiter. Damit meine ich, dass jedes gewachsene Unternehmen eine eigene Kultur im Umgang mit seinen Mitarbeitern hat. Manche Firmen setzten auf Konsens, auf ein Mitnehmen der Mitarbeiter, andere weniger. Die Unterschiede in den Kulturen zu ignorieren, ist aber einer der größten Fehler, den man bei einer Übernahme machen kann.
Der zweite ganz wesentliche Punkt ist die Due Diligence der Mitarbeiter selbst. Das heißt, die übernehmende Firma muss genau wissen, welche Mitarbeiter die Zielfirma hat, welche Fähigkeiten sie mitbringen und in welcher Organisationsstruktur diese arbeiten. Bin ich darüber nicht genau informiert, wird die Neuausrichtung des Unternehmens mit großer Wahrscheinlichkeit misslingen. Wer nur auf die Zahlen schaut, wird scheitern.